Што такое структура праекта? Арганізацыйная структура праекта. Арганізацыйныя структуры кіравання праектамі

Структура праекта выкарыстоўваецца для таго, каб вызначыць канчатковы вынік, які павінен быць атрыманы, а таксама звязаць яго з патрабаванымі рэсурсамі, дзеяннямі, працавыдаткамі і абсталяваннем. Структура таксама дазваляе звязваць элементы не толькі з тым таварам або прадукцыяй, якая паўстане ў выніку, але і іх саміх адзін з адным. Фарміраванне праекта павінна пачынацца з таго, што ў канцы атрымаецца. Далей ідзе асноўная разбіўка на блокі, якія працягваюць крышыцца і павялічвацца ў колькасці да таго часу, пакуль не будзе ўлічаная самая драбнюткая дэталь, неабходная ў вытворчасці. Гэты працэс таксама ўключае ў сябе ўсталяванне не толькі вертыкальных, але і гарызантальных сувязяў паміж элементамі, калі такія дзеянні неабходныя.

Што такое структура праекта?

Дзейнасць любой кампаніі ў свеце пачынаецца з распрацоўкі агульнага плана дзеянняў. Да прыкладу, у фірмы ёсць заказ на пастаўку макароны. Цяпер кіраўніцтва, спецыялізаваныя аддзелы, аналітыкі і іншыя зацікаўленыя асобы складаюць нейкі план, якім і з'яўляецца структура распрацоўкі праекта. У дадзеным выпадку трэба вызначыць, адкуль браць сыравіну і дзе яго апрацоўваць да патрэбнага стану. Гэта ўжо два блокі. Кожны з іх можа развівацца далей. Пытанне аб сыравіну можа разбівацца на пошукі пастаўшчыка, транспарту для перавозкі і праверкі якасці. Апрацоўка сыравіны, у сваю чаргу, таксама дзеліцца. Трэба вырашыць, якое памяшканне выкарыстоўваць, дзе знайсці абсталяванне, спецыялістаў, мантажнікаў і як запусціць вытворчы цыкл. Гэта толькі самы просты прыклад, бо і далей блокі будуць дзяліцца, пакуль ніякіх пытанняў не застанецца. Менавіта так асноўныя структуры праекта дапамагаюць дамагацца патрэбнага выніку ў зададзеныя тэрміны. Калі кожны выканаўца дакладна будзе разумець свае функцыі і дзеянні, ўсведамляць, для чаго выконваецца кожны канкрэтны элемент і што павінна атрымацца ў канчатковым выніку, толькі тады будзе дасягнута максімальная эфектыўнасць работы прадпрыемства.

выдзеленая структура

Самая найпростая арганізацыйная структура праекта апісана вышэй. Але гэта толькі пачатак. Існуе такое паняцце, як выдзеленая структура, якое ставіцца як да працэсу арганізацыі кампаніі ў цэлым, так і непасрэдна да пэўнага праекту. Ёсць нейкая кампанія, у якой ёсць выразны падзел на функцыі, асаблівасці, вытворчыя цыклы і пошук супрацоўнікаў. Але для таго каб увесь механізм зарабіў, кіраўніцтва спачатку павінна знайсці падыходны праект, які прынясе прыбытак. Гэтым займаецца абсалютна іншая фірма, у якой ёсць свая структура. Гэта і ёсць вылучаны тып арганізацыі. Да прыкладу, кампанія займае вытворчасцю металічных вырабаў. Сістэма адпрацавана, але незразумела, што менавіта будзе выгадна прадавацца, а якія тавары прывядуць да страт. Для гэтага наймаецца іншая аналітычная фірма, якая вывучае рынак і выдае свае рэкамендацыі. Грунтуючыся на іх, увесь механізм працы першай кампаніі прыходзіць у дзеянне.

дваісты тып

Гэта другі тып, які можа прымаць структура кіравання праектамі. Ён мае на ўвазе наяўнасць двух кампаній, кожная з якіх выконвае сваю частку работ. Пасля гэтыя элементы злучаюцца, і атрымліваецца канчатковы прадукт. Тое ж самае ставіцца і непасрэдна да праектаў ўнутры адной кампаніі. Возьмем, да прыкладу, фірму, якая займаецца стварэннем камп'ютэрных гульняў. Адзін яе аддзел адказвае за стварэнне графікі, а другі - за сюжэтную лінію. Толькі калі абодва кампанента будуць гатовыя і злучаны паміж сабой, паўстане гатовы прадукт. Звычайна гэтым займаецца яшчэ адзін аддзел (або кампанія), якая забяспечвае ўзаемадзеянне паміж рознымі структурамі і рэгулюе іх дзейнасць.

складаная канструкцыя

Такая структура праекта адрозніваецца наяўнасцю адразу мноства аддзелаў (ці прадпрыемстваў), кожны з якіх мае сваю зону адказнасці. На прыкладзе той жа кампутарнай гульні ўся сістэма можа выглядаць прыкладна так: ёсць кіраўніцтва, якое прыняло валявое рашэнне аб пачатку стварэння прадукту. Далей існуе некалькі аддзелаў, кожны з якіх павінен прадаставіць частка агульнага тавару. У іх можа не быць ўласных спецыялістаў, з-за чаго прыходзіцца наймаць людзей з боку. Тыя, у сваю чаргу, могуць выканаць працу самастойна або перадаручыць каму-небудзь яшчэ. Гэта значыць, аснова кампаніі ўяўляе сабой літаральна некалькі блокаў або аддзелаў. Астатняе ўсё робяць іншыя арганізацыі. Затое канчатковы вынік збіраецца ўжо супрацоўнікамі асноўны кампаніі.

функцыянальная структура

Вышэй распавядалася больш пра працэс арганізацыі працы прадпрыемства, хоць і да кіравання праектамі гэта ўсё таксама мае прамое стаўленне. Але функцыянальная структура, якая з'яўляецца адначасна самай распаўсюджанай і папулярнай, з'яўляецца ўжо прамой адсылкай менавіта да праектаў. Агульны яе прынцып яшчэ ў 20 стагоддзі сфармуляваў Макс Вэбер. З тых часоў не шмат што змянілася. Такія арганізацыйныя структуры кіравання праектамі адрозніваюцца наяўнасцю строгай іерархіі падпарадкаванасці, падзелам паўнамоцтваў, працы і функцый. Актыўна ўжываецца стандартызацыя усіх выконваемых дзеянняў і дакладная каардынацыя ўсяго працэсу. Няма ніякай прывязкі асобы таго ці іншага супрацоўніка да яго функцый, што дазваляе лёгка і проста замяняць іх адзін адным. Галоўнымі станоўчымі асаблівасцямі дадзенай мадэлі з'яўляюцца магчымасці стымулявання спецыялізацыі, скарачэння агульнай колькасці дзеянняў і значная эканомія рэсурсаў. У той жа час прысутнічаюць і істотныя недахопы. Так, адбываецца ізаляцыя розных аддзелаў, павялічваецца колькасць канфліктаў у калектыве, зніжаецца агульная эфектыўнасць ўсяго цыкла вытворчасці і паступова ўскладняюцца сувязі паміж гарызантальнымі аддзеламі, чаго патрабавалася пазбягаць. У асноўным усё гэта адбываецца з-за некампетэнтнасці кіруючага складу. Гэтая структура ад простага работніка патрабуе мінімум, але ад начальнікаў - максімум. Яны абавязаны своечасова рэагаваць на найменшыя элементы і забяспечваць вельмі дакладнае ўзаемадзеянне паміж гарызантальна размешчанымі групамі.

функцыі пасрэднікаў

Так як Макс Вэбер быў немцам, нядзіўна, што ў іх такая сістэма можа працаваць досыць эфектыўна. Ва ўмовах лёгкай або моцнай бязладнасці кіруючага складу ў айчынных прадпрыемствах патрэбныя злучныя звёны. Па сутнасці, яны дублююць функцыі начальнікаў, не маючы правоў кіравання, але валодаючы шырокімі магчымасцямі для кантролю. У выніку структура работ праекта абзавялася такім паняццем, як пасярэднікі. Гэта адмысловыя людзі (або цэлыя аддзелы), якія рэгулююць узаемадзеянне паміж гарызантальнымі групамі. У канчатковым выніку такія каардынатары выдаюць вышэйстаячаму кіраўніцтву канчатковы вынік адначасова з непасрэднымі кіраўнікамі, функцыя якіх скарачаецца да перадачы каманд і агульнага кіраўніцтва. Калі яны спрабуюць ўнікаць непасрэдна ў праект і забяспечваць узаемадзеянне асобных каманд, звычайна сітуацыя толькі пагаршаецца.

матрычная структура

Гэта наступная форма, якая ўзнікае па меры павелічэння колькасці пасрэднікаў. Такая структура бізнес-праекта называецца матрычнай. Галоўная праблема тут складаецца як раз менавіта ў тым, што тыя самыя каардынатары атрымліваюць нашмат больш магчымасцяў кіравання і па сваіх функцыях набліжаюцца да начальнікам аддзелаў. Вельмі складана дакладна размежаваць, што можа паказваць адзін кіраўнік, а што - іншы. Для прастаты іх падзяляюць на праектных і функцыянальных начальнікаў. Першыя забяспечваюць агульную сістэму ўзаемадзеяння аддзелаў. Яны абавязаны дакладна і зразумела данесці да падпарадкаваных ўсю задумку, а таксама разбірацца ў асаблівасцях працы падраздзяленняў. Яны павінны наладжваць сувязь паміж рознымі супрацоўнікамі і ўлічваць іх капрызе, жадання і просьбы. Таксама гэтыя начальнікі адказваюць за магчымыя непрадбачаныя сітуацыі і адсутнасць канфліктаў. Функцыянальныя кіраўнікі, у сваю чаргу, забяспечваюць наяўнасць патрэбных рэсурсаў, прызначаюць час і месца правядзення работ, адказваюць за якасць вырабляецца прадукцыі, а таксама яе адпаведнасць заяўленым патрабаванням. Менавіта гэтыя людзі абавязаны вельмі хутка адаптавацца пад розныя ўмовы, уключаючы самыя неспрыяльныя для працы. Яны павінны знаходзіць выйсце са складаных сітуацый і забяспечваць вытворчасць прадукцыі заяўленага якасці дакладна ў тэрмін.

праектны тып

Такая структура праекта асабліва карысная для тых відаў прадпрыемстваў, уся дзейнасць якіх завязана на адным або некалькіх праектах. У такім выпадку кожны з іх валодае ўсім неабходным для выканання сваіх функцый. Да прыкладу, можа быць некалькі бухгалтэрый, фінансавых падраздзяленняў, канструктарскіх бюро і гэтак далей пад кожны з праектаў асобна. Астатнія падраздзяленні, якія не ўваходзяць ні ў адну з груп, забяспечваюць выключна дапаможныя, хай і вельмі важныя функцыі. Аддзел кадраў можа быць адзін і рэагаваць на заяўкі ад усіх падраздзяленняў. Такі, да прыкладу, можа быць структура інвестыцыйнага праекта. Ёй ўласцівыя адказнасць кожнага з супрацоўнікаў за канчатковы вынік, вельмі гнуткі і размытая кіраванне і адсутнасць дакладна рэгламентаваных дзеянняў для кожнага работніка. Такія структуры могуць вельмі хутка перапрафілявацца, рэагаваць на нестандартныя сітуацыі і выконваць заказы ў самыя сціснутыя тэрміны.

Падзел і асаблівасці

Усе арганізацыйныя структуры кіравання праектамі можна ўмоўна падзяліць на дзве вялікія групы - механістычнае і органистические. Да першых ставіцца функцыянальная сістэма, а да другіх - матрычная. Праектная ўваходзіць адразу ў абедзве катэгорыі, бо яна вельмі гнуткая. Механістычнае віды структур адрозніваюцца выразнай вертыкаллю ўлады, жорстка рэгламентаванымі функцыямі і дзеяннямі работнікаў і гэтак далей. Органистические, наадварот, вельмі простыя, гнуткія і не маюць ўласцівасці выразна ўказваць кожнаму супрацоўніку што і як яму рабіць. Абодва варыянты маюць права на існаванне. Першы лепш за ўсё падыходзіць для вытворчасці канкрэтнай прадукцыі. Да прыкладу, аўтамабіля. Калі кожны рабочы будзе выконваць толькі свае функцыі, яго нішто не будзе адцягваць. Але вось для больш творчых праектаў выгадней выкарыстоўваць матрычную структуру, так як часам менавіта «няштатнай» ўзаемадзеянне паміж супрацоўнікамі дае максімальны вынік пры мінімальных выдатках.

стварэнне

Структура плана праекта складаная ў складанні, бо менавіта ад яе залежыць ўвесь наступны вытворчы працэс. Практычна немагчыма на пачатковым этапе паставіць дакладныя задачы і пазначыць канкрэтныя дзеянні. Спачатку неабходна выбраць саму форму структуры. Яна павінна адпавядаць асаблівасцям ўзаемадзеяння паміж усімі бакамі праекта, падыходзіць пад яго змест і паспяхова працаваць у рамках існуючага вонкавага асяроддзя. Структура кіравання праектамі звычайна ствараецца адзін раз на доўгі час, так што лепш выдаткаваць на яе больш часу, але атрымаць максімальна эфектыўны вынік, чым у найбліжэйшай будучыні пастаянна перарабляць. Наступны этап - дэталёвае планаванне пад бягучую сітуацыю. У самым канцы збіраецца метадычная, арганізацыйная, даведачная і іншая карысная дакументацыя для кожнага этапу, аддзела або групы супрацоўнікаў. Сюды ж уваходзіць штатны расклад, службовыя інструкцыі, патрабаванні да наяўнасці спецыялістаў, а таксама прымяненне гэтага ўсяго ў рамках агульнага бюджэту праекта.

Размеркаванне па зонах адказнасці

Як ужо было сказана вышэй, арганізацыйная структура праекта грунтуецца на адказнасці ўсіх катэгорый супрацоўнікаў. Лагічна, што чым вышэй асабістая зацікаўленасць асобна ўзятага работніка, тым больш эфектыўна будзе агульны працэс. Неабходна данесці да ўсіх груп асобаў, якія ўдзельнічаюць у праекце, важнасць выконваемых імі дзеянняў і ўплыў на канчатковы вынік. Натуральна, не варта забываць і пра адказнасць. Трэба растлумачыць, наколькі катастрафічнай будуць наступствы пры невыкананні супрацоўнікам яго функцый. Можна таксама пазначыць ўзнагароды за правільную працу і штрафы за памылкі. Усё гэта кожны павінен ведаць, а сама падача інфармацыя павінна быць максімальна простай і даступнай. Да прыкладу, дзесьці ў службовай інструкцыі будзе размыта напісана пра тое, што калі слесар Сідараў не будзе працаваць як трэба, яго пакараюць. Гэта неэфектыўна. Трэба прама сказаць, што тая дэталь, якую ён робіць, патрэбна для таго, каб машына паехала. Без гэтага праект будзе сарваны, і кампанія панясе страту ў памеры 1 мільёна. А вінаваты будзе толькі ён. Затое калі гэты слесар зробіць на адну дэталь больш за той жа час, ён атрымае прэмію ў памеры паловы акладу. Усё выразна, зразумела і даступна. Паказана пакаранне і ёсць заахвочванне.

асаблівасці дэталізацыі

У большасці выпадкаў, асабліва калі выкарыстоўваецца механістычнае структура работ праекта, патрабуецца максімальная дэталізацыя любога пытання. Трэба працягваць дзяліць блокі і элементы да таго часу, пакуль не застанецца ніякіх неахопленых дэталяў. У некаторых выпадках гэты працэс можа адбывацца ўжо тады, калі праект пачне сваю працу, галоўнае, каб гэта не ўплывала на агульную эфектыўнасць работ. Але ёсць і такія прадпрыемствы, у якіх дакладная роспіс дзеянняў і максімальная дэталізацыя можа толькі перашкодзіць. Звычайна гэта ставіцца да творчым калектывам. Да прыкладу, вышэй апісвалася сітуацыя са стварэннем кампутарнай гульні. Калі раздаць выразныя каманды усім супрацоўнікам, прадукт будзе створаны хутка і з мінімальнымі выдаткамі. Аднак будуць праігнараваныя выдатныя ідэі або слушныя заўвагі ад усіх удзельнікаў праекту, якія маглі б з пасрэднай гульні зрабіць шэдэўр, годны мноства ўзнагарод.

вынік

У цэлым структура праекта абавязаная быць прадумана настолькі дэталёва і дакладна, наколькі гэта патрабуе бягучы вытворчы працэс. Нельга прымяняць адзіныя нормы і прыклады абсалютна да ўсіх прадпрыемствам без выключэння. Заўсёды трэба ўлічваць масу асаблівасцяў і параметраў, якія могуць быць невідавочна большасці супрацоўнікаў у пачатку стварэння праекта, але могуць стаць істотнай праблемай бліжэй да яго заканчэння. І галоўнае, што трэба памятаць - структура праекта не з'яўляецца жорстка фіксаванай схемай. Яна можа і павінна пастаянна дапрацоўвацца, удакладняцца і паглыбляцца. Толькі так можна будзе дамагчыся самай высокай эфектыўнасці за мінімальная колькасць часу і з нязначнымі выдаткамі рэсурсаў.